12. ตลาดคลินิกเสริมความงาม-ชะลอวัย – ตอนที่ 53

  • โดย ดร. วิทยา มานะวาณิชเจริญ
  • 20 มีนาคม 2568
  • Tweet

อำนาจต่อรองของผู้ขาย (Bargaining power of suppliers) – เนื่องจากยา (Drug) และเครื่องมือแพทย์ (Medical device) ส่วนมากที่มีประสิทธิผล (Effectiveness) สูง จะเป็นการนำเข้า (Import) มาจากต่างประเทศ โดยจะมีบริษัทที่จำหน่ายเพียงบริษัทเดียวในประเทศไทย (ผูกขาด [Monopoly])

แต่ถ้าเป็นเครื่องมือแพทย์ที่มีประสิทธิผลดีปานกลาง (Moderate) ก็จะมีการจำหน่ายในหลายๆ บริษัท ทำให้อำนาจการต่อรอง (Negotiation) ของผู้ขายลดน้อยลง เนื่องจากมีการแข่งขันทางด้านราคา (Pricing aspect) ของบริษัทคู่แข่งขัน (Competitor) เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย

ส่วนผู้ผลิตยา (Pharmaceutical manufacturer), เวชสำอาง (Cosmetical) และเวชภัณฑ์ (Medical supplies) ในประเทศที่มีคุณภาพก็มีค่อนข้างจำกัด (Limited) และมีสัญญาจ้างผลิต (Contract manufacturing) ให้กับคลินิกชั้นนำ (Leading) และโรงพยาบาลต่างๆ ซึ่งมีคำสั่งซื้อในปริมาณ (Volume) ที่มากอยู่แล้ว

อย่างไรก็ตาม ผู้ประกอบการ (Entrepreneur) รายใหม่ ยังสามารถหาซื้อยาและเวชภัณฑ์ได้อย่างเพียงพอ (Adequate) ต่อความ ต้องการในราคาที่ไม่สูงมากนัก ด้วยทั้ง 2 ปัจจัยนี้ ทำให้ผู้ขายมีอำนาจการต่อรองค่อนข้างสูง ซึ่งถ้าต้องการลดอำนาจการต่อรองของผู้ขาย ทางคลินิกจะต้องมีการสั่งซื้อในปริมาณมากพอหรือตามปริมาณที่ผู้ขายกำหนด (Require)

การแข่งขันของผู้ที่อยู่ในตลาดเดิม (Competitive rivalry) – การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมค่อนข้างสูง (Fierce) มีผู้นำในตลาดที่ชัดเจนโดย ผู้นำในตลาดจะมีความเกี่ยวเนื่อง (Related) กับกลุ่มธุรกิจโรงพยาบาล หรือคลินิกที่มีหลายสาขา ซึ่งมีชื่อเสียง (Famous) และ ฐานลูกค้า (Customer base) จำนวนมาก

ปัจจุบัน มีธุรกิจคลินิกเวชกรรมด้านความงาม (Aesthetics) และการชะลอวัย (Anti-aging) อยู่ในประเทศไทย ประมาณ 3,000 – 4,000 แห่ง ซึ่งถือว่ามีจำนวนมาก และส่งผลให้เกิดสภาพการแข่งขันที่สูง อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาไปถึงขนาด (Size) ของสถานบริการจะพบว่ามีเป็นสถานบริการขนาดใหญ่ ประมาณ 30 รายและ สถานบริการขนาดกลางประมาณ 100 ราย ที่เหลือส่วนใหญ่เป็นขนาดเล็ก ซึ่งจะใช้กลยุทธ์ด้านราคา (Pricing strategy) ประกอบการแข่งขันเพื่อแย่งลูกค้า

การวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์กร สามารถใช้ทฤษฎีการวิเคราะห์การบริหารสายโซ่มูลค่า (Value chain management: VCM) ซึ่งเป็นวิธีการหนึ่งที่ได้รับความนิยม (Popularity) เป็นการวิเคราะห์ลำดับกิจกรรมหลัก (Major activities) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive advantage)

โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มคุณค่า (Value-added) ให้ผู้บริโภค ซึ่งสามารถทำได้โดยเปลี่ยนจากการมอง (View) แบบแยกสินค้าหรือบริการเป็นส่วนๆ (Parts) เป็นการมองอย่างเป็นกระบวนการ (Process) ว่า กว่าจะมาเป็นสินค้าแต่ละชิ้นนั้น ต้องมีหรือต้องผ่านกระบวนการอะไรบ้าง

สายโซ่มูลค่า เป็นคำที่ได้รับคิดค้นและสร้างขึ้นโดย ไมเคิล อี พอร์เตอร์ Michael E. Porteพ แห่งมหาวิทยาลัย Harvard ปรมาจารย์ทางด้านบริหารยุทธศาสตร์ (Strategic management) อันเป็นแนวคิดเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กร

แหล่งข้อมูล –

  1. https://digital.library.tu.ac.th/tu_dc/frontend/Info/item/dc:190623 [2025, March 19].
  2. https://globescan.com/ [2025, March 19].